网格化管理依托统一的城市管理以及数字化的平台，将城市管理辖区按照一定的标准划分成为单元网格。通过加强对单元网格的部件和事件巡查，建立一种监督和处置互相分离的形式。

　　郑州规划人将通过此举，推动规划管理工作更有效率、更有精度、更有温度。

一、服务永无止境，创新未有穷期

　　在深化“放管服”工作中，郑州规划人不断探索为民服务的新模式。为进一步创新规划管理、强化市区协作，市规划局直属第四分局以增强规划服务效能为出发点，以网格化精细管理为突破点，以提升社区居民生活品质为落脚点，整合分局、街镇、社区三方资源，按照“定网格、定人员、定职责、定岗位、定职责、定考核”的五定原则，精心织就了一张郑东新区规划服务网格体系，搭建起一个“分局牵头、街镇协同、社区参与、信息互通”的全新平台，探索打造“智慧规管”服务新路径。

二、网格划分清晰

　　按照“分级管理、职责清晰、便于服务”的原则，结合郑东新实际，在与街镇、社区充分衔接的基础上，将驻区划分为10个一级网格管理区(街镇级)、60个二级网格管理区(社区级)。利用GPS数字化和信息化技术，绘制每一个网格服务区域图，并按坐标精准标定在总规、控规和行政区划图上，实现了网格划分横向到边、纵向到底、无缝衔接，方便街镇、分局按工作要求开展项目与图纸的对应识别，便于尽快了解信息，进行准确判断。

三、人员精准定位

　　分局、街镇、社区三方协同联动，紧密配合。一级网格员由街镇分管负责人、分局科室负责人担任;二级网格员由街镇各管理区负责人、分局业务骨干担任。网格员精确定位AB角，将地方情况认知和规划技术支撑有机结合起来。

四、岗位职责明确

　　一是分局群策群力，制定网格化实施方案，研究分析工作中遇到的困难和问题，协商制定相应解决对策。二是网格规划服务团队定位为项目规划审批服务全程代办员，分局网格员分为AB角，按分局工作职责承办网格内从规划选址、建设用地到建设工程规划管理及规划验线、公示、核实等全链条的规划管理工作，打造优质“店小二”服务。三是分局网格员强化规划工作责任感，做到脑勤、嘴勤、腿勤，充分熟悉掌握现状，了解建设意向，心存现状和规划“两张图”，定期与各级网格团队衔接交流，定期上门服务，提供咨询，解决难题。四是参与网格内规划编制工作，协助现状调研并提出规划发展意向，反馈审查意见，收集公众建议。五是建立网格规划信息台账，将网格内各类配建公共服务设施的现状提升和补充完善信息、招商项目和建设意向等信息梳理入库，并适时更新、动态管理，为规划编制、管理、审批提供详实的基础数据，为建设发展做好规划引导。

五、试点快速推进

　　根据工作实际，针对百姓反映比较强烈的文化、教育、医疗卫生、养老等民生问题，精心选取基础条件较为成熟的街道为网格化规划管理试点。摸清网格底数，配合开展好网格内公共服务设施规划、15分钟社区生活圈规划、城市“双修”等规划。借助网格化管理，试点打造“智慧规管系统”，促进规划编制科学务实、规划管理规范高效。目前，分局已会同试点街道办事处、郑东新区投促中心启动前期相关工作，待试点成熟后有序推广。

六、加强监督考核

　　建立规划管理网格监管绩效考核体系。制定考核标准，将网格内项目完成数量、完成质量、街镇评价、谋事创新按3322进行量化赋分。确定考核机制，将网格化管理考核纳入分局和街镇年终评先评优考核内容，激发网格员工作的积极性、主动性。同时，分局和街镇定期对网格服务进行督导检查，通报检查结果，公布工作进展，以考核促提升。

　　网格化规划服务，是创新规划服务的最新举措。郑州规划人将通过此举，推动规划管理工作更有效率、更有精度、更有温度。

　　网格化管理，划细了责任单位，明确了网格职责，由以前的“坐等上门”变为现在的“主动发现”，使问题、矛盾发现和处理的关口前移;二是实现了由“单一”向“协同”的转变。信息平台构建了上下级之间、职能部门之间的协同办公机制，改变了以往单一部门办理、各方推诿扯皮的现象，提升了管理服务的效率和水平;三是实现了由“分散”向“统筹”的转变。网格化社会管理服务有效统筹网格内、网格间各类人力资源、信息资源和管理服务资源，形成联系和服务群众的合力，改变了以往街道社区行政资源分散、力量薄弱、手段单一等问题，提高了服务群众的能力。同时，该信息系统作为一个内、外网结合的信息系统，一方面各级工作人员通过内网办公处理公共事务;另一方面，居民群众可通过互联网直接登录系统外网，参与征询意见、社会调查和留言板等互动，表达自己的需要、诉求和对社会管理服务的意见建议，增强他们对城市的认同感、归属感、参与感。